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以OYO为样本,探讨中国酒店业的“工业革命”

发布日期:2019-09-02

对曾经积贫积弱的中国来说,“工业化”一直是个带着光环的词。
 
历经一百多年的工业化求索,今天的中国将第二产业占GDP的比重从1949年的13%提升到2018年的39%,从一个工业底子薄弱的农业国,成为拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家,全球独一无二。然而,中国工业发展越瞩目,关于一个灵魂拷问的争论就越激烈——中国离成为真正的工业化国家还有多远?
 
 
原因是,改革开放40年来中国工业飞速发展,全球范围内的“工业化”概念也在同步革新。今天的工业化,已不再单纯指工业在国家经济中的比重上升,其含义深化为工业化的一整套发展思想在农业和服务业中生根发芽,推动非工业部门传统生产方式升级改造,与工业部门形成正循环,最终提升整个社会的劳动生产率。一言以蔽之,现代的工业化,不只是工业体量的单极增长,更是全社会产业的生产模式向现代工业靠拢的大工业化。
 
一个国家的大工业化水平,取决于其在多大程度上吸收并消化“工业化思维”。然而随着互联网创业创新大潮兴起,这种思维也一度被视为与互联网思维相对立的陈旧观念。近两年,振兴实体经济提上议事日程,互联网企业出现线上线下融合趋势,在推动线下业态尤其是泛消费类行业效率提升的探索中,“工业化思维”作为他山之石,又有了回潮迹象。
 
深层次的工业化改造,是将标准化、规范化、规模化等工业生产组织管理的精髓提炼,深刻改造传统产业底层结构,提升产品服务的生产效率和质量。
 
从拼多多将工业的“供应链柔性”概念引入零售业,到借鉴了工业生产标准化理念的“中台”架构在中国互联网企业大行其道,这样的深层次改造尝试屡见不鲜。如果说上述例子或多或少仍能看出一丝具象的工业气息,那么在与工业关系更加疏远的酒店业,OYO等单体酒店连锁品牌正在掀起的“酒店业二次工业革命”,或许更能揭示中国当前在水面下涌动的大工业化潜流。
 
中国酒店业早期工业化得失:观念祛魅与“超速驾驶”
“酒旅不太适合打大仗,这个战场就是深山老林,打阵地战;外卖和电影的市场适合集中兵力,它是大平原,散兵游勇没用的,一下子就被灭了,必须是集中重装甲、正规军去猛打。”
 
2017年,谈到酒旅和外卖市场的区别,美团外卖总经理王莆中曾作这样的比喻,这代表了相当一部分业内人对酒店行业的看法——讲求用户体验的酒店业应该是一门慢生意,“个性化定位”“精细化管理”是主流,与大规模生产和销售的工业化对立。
 
但事实是,过去20年中国大型连锁酒店品牌的发展,正是一个典型的服务业工业化过程。
 
在1996年锦江之星成立之前,中国酒店业并没有成规模的本土酒店集团,大多数酒店管理公司都是围绕一家酒店运营。上世纪末本世纪初,适应快速增长的商旅和观光市场,锦江之星、如家、汉庭等酒店集团相继成立,从“一司一店”走向全国连锁化,为国内酒店市场引入两个重要工业概念——一是标准,二是规范。
 
在生产范畴,标准的订立是人类社会从手工业跃迁到大工业生产的基础。一枚螺母有了标准,一台机器就可以24小时不间断复制出几百万颗相同的螺母;同样,从logo字体、色号到客房数目、房内实用面积、室内设计、易耗品都定下了标准,一个酒店品牌就具备了快速扩张的可能。
 
规范是指生产流程的可量化,具体到连锁酒店行业,则是在开发、改造、运营、分销的整条经营链路用数据指导人的工作。比如汉庭的加盟条件是建筑面积在3000-6000平方米之间,单店客房数不低于70间,暗房率不超过5%等等,一个新手也能根据规范体系迅速判断和筛选合适的加盟对象。
 
 
这套标准+规范的“工业”打法,除了造就当下中国经济型连锁品牌酒店数超过3万家、客房数超过200万间的规模,还有在产品和服务质量上对小酒店小旅馆碾压式的优势。相对宽敞的房间面积、定期翻新的硬件设施、每天一次的客房打扫服务,成为消费者对经济连锁的深刻印象,这些由酒店业“工业化”带来的体验增值,实际上是对优质用户体验离不开“小而美”经营观念的祛魅。
 
但是,工业化导致的供给端“超速驾驶”,也过快地消耗了酒店业的人口红利。2007-2017年间,经济型连锁酒店数量的复合增长率达到惊人的20%,然而,同期全国旅游人次复合增长率仅为13%,商旅市场总支出规模复合增长率更只有12%左右,经济型连锁酒店的供给增长速度已经远超旅游和商旅两大客源的增长。
 
2015年,如家净利润首次出现下跌,跌幅高达4成;次年,如家和7天相继退市;2017年,经济型连锁酒店数量出现负增长,各地掀起关店潮。
 
巨变之际,三大经济型连锁酒店巨头纷纷转战中高端市场,但中国中高端住宿市场在酒店数量上远不如经济型,中国酒店业最波澜壮阔的工业化改造看起来似乎结束了。
 
真的是这样吗?
 
经济型酒店并不经济,10亿中国人住的原来是“它”
外界对于酒店业一个最大的误区,是认为中国酒店业矩阵只有经济型、中端和高端星级酒店,经济型酒店服务于金字塔最底层的消费人群。
 
然而事实上,经济型酒店一点都不经济。
 
根据华住2019年Q2财报,其经济型酒店的ADR(已出租客房均价)达到187元,而锦江之星和如家的ADR也分别达到185元和173元。按2018年全国旅游总收入5.97万亿元和旅游人次55.39亿计算,中国游客每年的旅游消费为1078元。
 
这意味着,一个中国人哪怕一年只出游一次,且只住宿两晚,但如果住的是如家酒店,其住宿费用占旅游总费用的比例也将达到32%。而实际上,中国旅游研究院编制的《中国国内旅游发展年度报告》显示,2018年全国游客住宿费用占比平均只有14%。
 
所以很多“五环内”人群可能并不知道,对大多数中国人而言,如家汉庭仍然算是“奢侈消费”。更多人住的,其实是酒店数目占中国酒店业整体超过8成的近百万单体酒店。
 
 
所谓单体酒店,指的是以个人、家庭形式经营的个体户,形式包括开在街头巷尾的小旅店、大楼里分割改造的迷你公寓和民居改造的农家乐等,一般客房数在80间以下,ADR在100元左右,由于加盟门槛限制和店均收益低,一直未被纳入连锁酒店体系之内。业内估计,这一市场覆盖人群超过10亿,可触达市场高达万亿元。
 
然而,即便是面对更为庞大的消费人群,单体酒店的处境却比连锁酒店艰难得多。一方面,在大城市中心和旅游热点区域,单体酒店在经济型连锁酒店的竞争下损失相当一部分消费力较高的客户,客房均价节节下降,成本却与日俱增;另一方面,在经济型连锁未覆盖的广大城镇县乡市场,单体酒店同样面临因早年扩张带来的供过于求问题,同时由于管理粗放和供应链成本居高不下,利润空间狭窄。
 
华住集团董事长季琦估计,以华住、如家和锦江为首的酒店集团入住率可达到80-90%,而单体酒店的入住率则普遍不足50%,长年挣扎在盈亏线上下。
 
经济型连锁品牌的成功珠玉在前,不少玩家都认为连锁化是拯救这一巨大市场的必由之路。先是来自印度的OYO空降中国,一年多席卷过万家加盟店,后有携程、美团、华住等巨头推出轻连锁品牌,一场发生在单体酒店新一轮工业化狂潮即将来临。
 
但相比起上世纪末,这一轮工业化所面对的酒店业环境至少有着三个显著不同:
 
1. 酒店存量更大。上世纪末,由于在存量市场上缺乏改造标的,像锦江、如家、汉庭等品牌的连锁化拓展,最初几年都是由自营店做起,在市场上出现合适物业后再发展加盟。在当下,中国单体酒店数目高达92万间,因此,品牌做自营店已经不是一个必选项,定位成赋能平台,向加盟店输出一系列技术标准和人才支持反而是更理想的商业模式。
 
此外,数量庞大的单体酒店实际上也是一张覆盖10亿下沉人口的商业地产网络,这为本轮工业革命在酒店业之外提供了更大的想象空间。
 
2. 单店收益更少。经济型连锁较优的产品和服务质量,使其相对于单体酒店有一定的定价优势,加上较强的成本控制能力,盈利空间更大。受制于连锁品牌降维打击和目标用户的高价格敏感度,单体酒店的价格天花板非常低,又由于缺乏品牌支撑,其OTA佣金和易耗品、洗涤等供应链成本平摊到每间房上,可能反而比连锁品牌更高。
 
考虑到品牌方在每家单体酒店上的收益将非常有限,单体酒店连锁品牌未来可能会跑出亚马逊类型的企业——具备快速复制、精益生产及运营等一系列强大“工业能力”,因此能在大规模、高效率的基础上维持低毛利。
 
3. OTA话语权更强。与上世纪末相比,酒店市场最明显的变化莫过于OTA在流量环节建立了强势地位。比达咨询一份在线旅游报告显示,2018年来自OTA的订单占酒店市场整体已经超过50%,连经营自有渠道多年的华住,OTA渠道也贡献了其20-30%的订单。
 
OTA订单占比上升带来的是流量成本水涨船高。目前,主流OTA如携程美团等平台,佣金率约在10-20%,连锁酒店巨头有一定的品牌议价权,但也不会低于8%。对单体酒店极其脆弱的盈利状况而言,1%的成本都关乎生死存亡,比起传统连锁,做单体酒店连锁更加考验品牌方在流量和获客成本两头间的平衡艺术,以及私域流量池的营建能力。
 
酒店与显卡——工业视角观察单体酒店连锁化
梳理完中国酒店业的工业化脉络,我们尝试以OYO的探索为样本,观察酒店业新一轮“工业革命”将如何改造数量巨大的单体酒店。
 
出于如前所述的存量市场因素,OYO在进入中国市场的最初,并没有选择大规模建自营店来作为连锁模式的冷启动,而是输出其在印度已被验证的一套标准规范,主要体现在品牌化改造、线上导流和管理人才的支持。
 
在资本和近万人的线下团队推动下,OYO在今年中发布的数据非常亮眼——覆盖300多个城市,加盟店超过1万,合计超过50万房间。然而在飞快增长的数据背后,OYO的私域流量、改造投入和品牌力没有跟上,业主的获得感并不强,结果是OYO缺乏对加盟店的控制力,并且导致了两个比较严重的问题。
 
首先是收佣难。OYO早期给酒店带来的增量主要是OTA的引流,但佣金抽取的基数却是整体GMV,对于线上订单占比不多的酒店来说,要说服业主按规定足额缴纳佣金非常困难。此外,OYO也未能强制所有业主使用自有的PMS,而佣金收取是以准确全面的交易记录为前提的,OYO不能通过自有PMS获得这些交易信息,收佣率又进一步大打折扣。这样一来,OYO加盟店虽多,但真正有现金流价值的不多,这成为早期商业模式的痛点。
 
其次是提升难。酒店的收益提升是多个环节合力的作用,品牌方除了给酒店引流,还必然要参加到硬件改造、内部管理、定价、供应链等各方面运营。但问题是,大多数单体酒店业主的规模很小,业主厌恶风险,品牌方给酒店做额外加成可以,触动根本则万万不能。
 
以定价问题举例,在工业区、城市中心等旺淡季不明显的区域,大部分酒店的价格都是几年一变,原因是酒店主要做熟客生意,担心价格频繁变动会导致客户流失。在OYO看来,酒店的未来在线上,因此定价应该随市场需求波动,然而,它始终缺乏足够话语权推动大多数业主接受这一改变。在那些业主可以接受的额外加成方面,OYO也做得不够。比如改造投入,OYO早期为了追求扩张程度,对酒店的改造多以门头和软装为主,而不是硬装和家具等直接影响入住体验的部分,当时这些改造标准对提升入住率有多大帮助,仍然值得商榷。提升难又导致了业主获得感弱的问题,因此,OYO早期与业主的合作往往陷入负面循环。
 
简单而言,在“大规模、高效率”的路径上,OYO借助早期的高速扩张建立起了一定的规模基础,效率问题则没有解决。而根源都在于OYO对酒店缺乏控制力,但私域流量、品牌力这些优势都需要时间去建立,这与单体酒店连锁化追求大规模扩张、以数量维持低毛利的路径是矛盾的。
 
 
带着这个似乎成了死结的难题,再看看OYO如何试图以“2.0模式”突破现有的困境。
 
今年5月,OYO发布了一项名为“2.0模式”的新计划。该项计划核心,是为酒店业主提供收益保底,保底部分的收益品牌方抽取基础佣金,营收超额部分与业主分成。与此相对应,业主将向OYO让渡包括定价、库存、收益管理等环节的酒店运营权。
 
表面上看,OYO是用钱把酒店控制权“买”了回来,但从工业化的视角,或许可以更好理解这项计划的逻辑。有一项工业业态与OYO的处境非常相似——电脑显卡的生产。
 
英伟达和AMD是显卡市场上我们熟知的双寡头,但今天在市面上能买到的显卡,大多并非由这两家自己生产,原因是英伟达和AMD更多时候只是把显卡技术和生产方案卖给第三方制造商。制造商买下方案后,出于成本和生产能力考虑,一般都会因应自身情况对方案做一些改动。因此,同样是叫“英伟达GeForce RTX2080”的显卡,七彩虹、微星、华硕等不同制造商生产出来的产品用料、性能都会不同,定价也有所不同。
 
近年,因为看到显卡市场火爆,英伟达和AMD都开始亲自下场卖显卡。它们向制造商下订单,要求制造商按照原版方案生产,生产出来的产品叫公版显卡,由英伟达和AMD自己销售。由于设计方自己下订单,把下游的销售任务给包了,制造商自然严格遵循要求生产。所以,公版显卡总是以质量稳定、无性能“阉割”著称,加上有英伟达和AMD的信仰加持,销量一直不错。
 
回到酒店市场,很容易发现,OYO最初进入中国市场采用的那一套标准规范输出模式,其实就是英伟达AMD把设计和生产方案卖给制造商的模式。这套模式的好处是拓展快,但缺点是可控性差,酒店业主跟制造商一样,都有自己的经营考虑,总是倾向于对方案进行改动,于是最终成品参差不齐。
 
OYO 2.0模式用收益保底交换酒店运营权,在逻辑上跟英伟达AMD卖公版显卡一样,都是试图通过承包销售环节,向上强化生产环节的质量把控。这种模式的利益点显而易见,首先是品牌方可以直接从销售环节赚钱,享受市场扩大带来的红利;其次,产品质量能得到保障,产品口碑也就得到维护;最后,未来随着产品卖得越来越好,品牌方对“工厂”的控制力也会越来越强。
 
本质上,2.0模式可以看作是OYO与加盟酒店生产关系的重构,重构的结果是酒店改造、运营、分销等关键领域都由OYO把控,OYO的商业模式也从轻连锁变成某种程度上的资产托管。
 
降低“人”的影响,OYO工业化二次探索
然而,现实中的问题总是按下葫芦又起瓢。
 
OYO对酒店的控制力虽然加强了,但既然是高投入高回报,必然带来高风险,而且对每一家店的强把控,意味着更多人力和资金投入,模式将不可避免变得更重更难复制。2.0模式下,风险控制和扩张速度成为OYO新的挑战。
 
对工业生产来说,风控意味着产品质控,扩张速度则取决于生产效率,这两个问题在工业上已经解决,那就是生产线上实现大规模自动化,尽可能减少人为因素导致的生产差错和效率低下。殊途同归,OYO目前在探索的解决方案,其实也是最大限度降低“人”在整个流程中的影响。
 
传统的连锁模式下,品牌方通常都会为加盟店派驻一名店长。店长的职能包括店内人、财、物大小事务,工作强度非常大,因此,一名成熟店长往往需要培养5年以上。这意味着,人才培养速度在一定程度上成为酒店规模扩张速度的天花板,酒店业绩与店长个人能力强绑定,也加大了酒店的经营风险。
 
OYO的做法是,将店长岗位的职能拆解成收益管理、改造、控价、线上运营、销售等模块,从两个方面去降低“人”在生产线的影响。
 
一是用机器代替人。比如保底金额确定、定价等与风险强关联的环节,由中心运营系统接管,人工无法干预。此前已经提到,出于维护熟客的考虑,单体酒店业主普遍在房价上表现保守,签约2.0模式后,根据OYO的说法,每一家酒店都是完全依靠其中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量进行动态调节。这种定价策略更倾向于从盈利能力出发,看的是客房均价和入住率的乘积,也就是RevPAR(每间可出租客房收益),动态调价目的就是不断通过价格变动引起入住率变动,找到每天的RevPAR最大值。
 
OYO首席收益官朱磊透露,从整体来看,实施总部控价的2.0酒店平均入住率从30%提升到了80%,增长翻一番有余。位于广东惠州的一家宾馆,加入OYO前客房价格已经3年没有调整过,签约2.0的第一个月,入住率从不足50%提升到80%,当月收入超出保底额50%以上。
 
二是用团队代替个人。围绕酒店的需求,OYO组织了一条各司其职的生产流水线,在总部,有团队专门负责酒店线上运营,线下则有负责改造的工程经理、负责日常运营的区域商务经理、负责团客协议客的销售等等。这种做法分散了人为操作带来的风险,同时也提高了每个人的效率。朱磊称,目前OYO一个线下经理可以管5家酒店,未来的目标是10家,这种人效与传统连锁时代已经不可同日而语。
 
7月中,OYO宣布2.0模式推出50天签约店超过1500家,合计客房5万多间,某种程度上回答了如何在强化控制力的同时保持扩张速度的问题。
 
当然,大规模、高效率的工业化模式并不能包治百病,现实中摆在OYO和其他轻连锁品牌面前的困难不只一个,比如OYO与OTA亦敌亦友的关系,似乎短时间内就只能靠钱去解决。
 
但对于整个酒店业而言,OYO这个样本仍然具有重要现实意义。它把酒店业工业化的内涵从过去的“标准化、规范化、规模化”进一步外延,描述了一种通过生产关系调整、新技术应用和组织架构优化去刺激生产力发展的方案,这种有益的理论实践,为酒店业新一轮的工业化改造提供了新的思路。在当代大工业化意识重新被唤醒的背景下,这种工业化思维在非生产性行业的创造性应用,对于其他亟待工业化改造的服务业,也具有一定的参考价值。
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